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精益生产实施不成功的根源剖析与对策
蔡文欣
【摘要】：国内企业推行精益生产已有几十年的历史，但精益生产真正起作用的企业不多，能建立起精益生产系统的更鲜有耳闻。那么，中国企业推行精益生产为什么达不到预期的效果，根本原因在哪里？笔者根据多年实施精益生产的经验，对其产生的表象特征和根源进行了汇总和分析，认为：其根本原因主要是没有根据中国国情和企业的特点，对精益生产的各项原则、技术、方法和工具进行改良和设计，量身打造适合中国企业现状和自身特色的生产系统。其中的关键是“精益生产系统到底是个什么样子，应该怎么建，达到什么程度算建起来了。”，否则，方向不明确，也建不起来。其次，要掌握科学的实施方法，利用小微组织转变的原理，促成精益转型。
中国企业为什么做不大？其主要症结也在于没有一套达到或超过世界领先水平、且适合中国企业发展阶段和自身特点的研发系统、销售系统和生产系统的强有力支撑，缺乏企业做强的基础，也是做不大的根源。
【关键词】：精益生产，表象特征，根源剖析，小微组织转变，精益转型
一、前言
我国许多企业引入精益生产的理念和实践已有十几年、几十年之久，有的还建立了精益学院，聘请国外的精益专家或高级管理人员，期望通过这些手段来提升企业管理和生产能力，但却未能达到预期的效果。许多在中国市场经营的外资企业或合资企业也遇到了同样的问题。它们的精益之旅反反复复、举步维艰，以至于有些企业开始怀疑精益生产是否适合中国。
目前，国内企业实施精益生产的势头方兴未艾，且有星火燎原之势。为了更有效地指导企业推进精益生产，搭建适合企业自身特色的生产系统，笔者对导致企业实施效果不佳的根源进行了深入剖析，提出了“小微组织转变”的原理，以便有针对性地指导企业解决目前精益转型过程中存在的问题。
二、表象归集
为了找到问题的症结所在，我们先对实施企业存在的表象进行总结，看看其表现特征是什么？
1、许多企业对精益生产要素的理解和对精益技术、方法和工具应用的把握准确，短期效果好，但持续不下去。
2、很多企业为了推行精益生产，单独设置了新的组织、成立了新的团队，如：精益生产推进办公室及相关人员，增加了管理幅度，导致职能职责交叉、部门之间扯皮和整体效率降低。
3、多数企业没有针对中国国情和企业实际，对精益生产的规则、技术、方法和工具进行有针对性的改良和设计，生搬硬套，难以凑效。
4、精益生产只在生产部门实施，上下游之间、上下级部门之间的“游戏规则”未建立，实施部门、支持部门及相关角色的职能职责没理清，没有得到其它部门强有力的支持和配合，企业的微环境阻碍了精益技术和方法的落实。
5、精益生产系统到底是个什么样子，应该怎么建，是不是建起来了，建到什么程度了，各项技术在精益生产系统中起了什么作用，精益改善取得了怎样的效果，是不是所期望的结果等均无法测量。
6、企业的中基层领导和员工没有从精益改善中受益，习惯于按以往的经验做事，不积极主动进行改善和自我管理。
7、企业高层、中层忙于日常事务，缺乏积极进取的动力，不主动学习和领导精益变革，对精益生产系统建设敷衍了事。
因企业所处的发展阶段不同、地域文化不同、生产环境不同，表现特征也不同。但上述表现却具有一定的普遍性，是问题的关键表现特征，
三、根源剖析
企业在精益生产推进过程中遇到种种问题，其中有企业所处的发展阶段和特定生产环境的因素，也有中国市场的因素。但真正导致精益生产推广不佳的根本原因是：企业根本没有从系统的角度去理解、规划和实施精益生产。有的企业甚至连精益生产到底是个什么样子也未弄明白，就开始导入。在理清根本原因之前，先让我们一起回顾一下真正的精益生产是什么。
1、真正的精益生产系统是什么？
笔者在《精益生产系统评估在中国制造2025中的地位和作用》一文中提到，真正的精益生产系统（Lean Production System，简称LPS）应该是这样一个系统，它能按照流程和规则智能地对市场需求做出反应，并按照客户要求的时间、节拍等及时交付，见图1所示。
可见，它首先是一个系统，而不是单项技术的应用。精益生产系统包含三个纬度：流程，规则，技术、方法和工具。这些要素集成应用，协同作业，才能使精益技术落地。而多数企业推进精益生产时，更多地关注技术、方法和工具的使用，忽略了流程梳理和“新”规则的建立，员工仍遵循“原”规则或“潜”规则去作业，致使精益技术使用的微环境经常被打乱，造成过程之间、员工之间的不协调甚至摩擦，无法实现协同作业，严重阻碍了精益生产的相关技术、方法和工具的推广应用效果。
其次，它是企业组织生产的一种能力，是企业的组织力。
精益生产系统不是“静态的、放之四海而皆准”的技术、方法和工具，也不是一套全面的程序手册或最佳实践的汇编。而是将企业的愿景，指导原则和标准化的工具整合在一起，指导我们持续改善的“经营之道”；是一个有条不紊、持续发展的系统，能确保企业的不断发展以及最佳精益实践的应用和分享。其主要目的是有效地组织生产，以满足个性化的市场需求。从本质上说，这是一种组织能力。只有当精益的原则、方法和工具转化为组织能力的时候，企业才能有效地应对层出不穷的问题，并实现自我完善和超越。
第三，精益生产系统是一个员工“自我管理、持续改善”的系统。
只有持续改善，不断完善自我、自动纠偏，才能以更加系统的方式服务于客户，完成精益生产的任务，这是精益生产系统的精髓。多数企业没有形成“自我管理、持续改善”的文化氛围，员工缺乏主动参与改善的意识。
2、精益生产未起作用的根源在哪里，怎么应对？
前面提到“精益生产是一个系统”，正因为我们没有真正地理解精益生产，推进过程中缺乏搭建“精益生产系统”的理念，而是生硬地照搬精益生产的技术、方法和工具，这是导致精益生产未起作用的根源。归纳起来，表现在以下几个方面：
一是，新规则没有“建”起来。
任何一项新技术的诞生，均有其独特的环境和规则做支撑。精益生产系统中的各项
技术、方法和工具也一样。所以，精益技术的使用和精益要素的整合要以“流程”和“机制”作为保障。流程中涉及哪些人，职责是什么，每个节点的输入输出是什么，要求的时间是多少，自主决策的机制①是什么，对技能有什么要求等必须明确。只有精益原则、方法和工具通过“流程”和“规则”转换为内部机制，被相关人员所接受和遵守，它们的作用才能发挥出来。流程没有理顺，上下游之间、上下部门之间、生产部门与支持部门之间“新”规则没有建起来，员工还在遵守旧的或潜在的规则，精益技术应用的微环境经常被破坏，这是精益生产不能发挥作用的主因。创新就是要打破原有的规则和平衡，去创造一个新的规则和平衡，其中：规则的建立尤为重要。精益生产技术在长达近百年的发展过程中，已经形成了一些普遍适用的指导原则和“游戏”规则，但需要企业根据自身的特点和生产环境进行有针对性的改良、设计、诠释和组合。例如，紧跟市场变化编制生产计划的“游戏规则”在中国现有状态下根本无法实现，笔者对其进行改良并用于企业，效果不错。若我们僵化地套用，不仅用不上去，还会带来抵制。再如，“自主决策”和“授权改善”对于经验丰富且员工稳定的企业非常有效，但对于员工流失率较高的企业则不适用，也许让员工严格遵守操作规程是更好的办法。
另外，原则一旦确定就不能随意改变，否则，就会对日常管理产生重大的影响。比如，在一个“以库存为导向”生产的企业确定以“订单为导向”作为生产原则之后，所有部门关注的重点不再是单条生产线的产出，而是工厂的整体优化。这就要求公司转变以前的做法，不断识别和改善影响企业整体产出的瓶颈工序，持续改善来实现目标。其中，必然涉及到对评价指标进行重新调整以应对。
规则确定后，就必须严格遵守。例如：某生产班组已按照精益的原则、技术和方法实施，采购部门不按“规定的顺序、规定的批量、规定的时间”进料，就会与生产班组就物料存放、超储、缺料等发生争执，时间久了就会造成生产班组无法遵守“新规则、新方法”。
“新”规则的确定也意味着进行必要的平衡和取舍。许多企业旺季给生产让路，淡季搞精益生产，时断时续、反反复复。若这样一味地追求保生产，在应对规则没有建立起来之前，精益技术的使用自然缺乏持续的基本条件。如果企业一味地追求交期、质量和成本，员工未在精益改善中受益，则往往会造成工人劳动强度大、薪酬待遇低、流失率高等问题。要实现安全、质量、成本、交期和人员的平衡发展，就要求企业的领导人具备职业经理人和企业家的判断力，根据特定阶段和具体问题来确定和创新规则，明确精益工作的方向。（注①：自主决策机制是指一线员工根据生产情况自己做出判断、自己纠偏，以达成目标的规则和机制。）
二是，物流没有“流”起来。
“新”规则建不起来，物流也就“流”不起来。推行精益生产的第一步是让流程“稳定”下来，第二步是让物流和价值流“流”起来，其次才是节拍生产和拉式生产。但很多企业不遵循这个规律，还未实现“稳定”和“流动”，就匆匆忙忙推进节拍生产和拉式生产技术，其结果是节拍不成节拍，“推式”也未变成“拉式”，造成无法实现精益生产的变革和转型升级。
怎么办？首先，要稳定人员、稳定现场、稳定设备、稳定输入、稳定质量，以实现生产过程稳定。这个过程可能达不到精益，比如：采取规定数量的中间存储和必要的配送方法，但必须要实现“稳定”。其次，要让物流“流”起来。物流“流”起来了，价值流也就“流”起来了。怎么实现“流动”？梳理相关流程、制定相关规则、选择相应的投料方法和配送工具，如“两箱法、收牛奶法”等。先在较大批量状态下“流动”起来，再推行粗节拍和“填补式”拉式生产，将第一个“精益循环”建起来。在此基础上，持续改善这个“精益循环”，不断降低在制储量，逐步实现“精益”。这样，真正的精益生产系统就逐步建立起来了。这里，精益技术使用的“规则”、持续改善的“原则”等要真正起作用。
三是，员工没有“动”起来。
要想实现“流动”，最终实现精益生产，首先是要严格遵守精益生产的相关规则，其次员工要积极主动地“动”起来。员工“动”不起来，其原因是缺乏“自主自发、管理自我、超越自我”的内在动力。要想让员工“动”起来，首先要做好四件事。
(1)合理地设计组织结构和角色，让“责任制”落地。
组织和角色的职责设计必须支持一线高效、高质、稳定地完成生产作业。既然推行精益生产，就要按照精益生产系统的要求，重新梳理组织构架，界定职能职责和角色，明确生产经营组织、改善工作组织、支持工作组织，以搭建“协同作业的团队”，而不是再增加一些部门和职能。具体做法是：先定义各工位，后定义各班组、工作中心或生产线、车间，最后是工厂和支持职能。其次，要梳理支持职能与生产职能部门之间的关系，保证所有职能都为企业的发展服务，以实现“销售围绕市场转，生产围绕销售转，其他职能服务好”的职能转变。这是转型升级要做的第一件事。切忌为监控某些职能职责落实而设置一些不增值的机构，最终导致生产职能缺乏积极性，而支持职能又不能产生实际价值的局面。第三，要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。
(2)通过绩效管理，促进职能职责有效履行。
根据笔者多年的经验，要激发员工自主改善的动力，绩效指标的设计必须与组织或角色的职责设计相结合，通过绩效管理来促进职责的充分落实。指标设计过程中，一是要避免将超越考核对象职责的指标纳入指标系中。二是考核指标既要关注结果，也要关注过程，我们不仅要看结果，还要看达成结果的方式。三是考核指标不宜过多，一般控制在7个以下。笔者曾经多次调整，最终将精益生产系统评估结果纳入考核，仅保留三个指标。四是目标不能太高，跳跳脚就能够着。这样，可以让他们的方向更明确，精力更集中，以达成我们期望的结果。
(3)导入精益生产系统评估的标准，实现“利益拉动”。“一个正确的测量方法，比一千个意见更有价值。”。任何一件事情，若没有测量标准，就无法评价好坏，精益生产应用也是如此。精益生产系统评估标准为精益技术的推广应用提供了评估的可能。实施企业可导入“评估标准”，对实施效果进行评估，并与下级组织、员工的绩效挂钩，以“利益拉动”的方式推行精益生产。这样，比较容易成功，也是形成精益文化的步骤之一。
(4)科学地解决员工不稳定的问题
一线员工有三大核心任务：一是要完成生产运营工作，二是要完成持续改善工作，三是要完成自我发展工作。对员工稳定的企业来说，授权让一线员工持续改善和完成生产任务是可行的。对流失率较高的企业来说，就不能将运营和改善的重任交给经验不足且不能尽职的一线人员，应该分开落实。就是，专业人员承担改善的任务，一线人员承担生产运营的任务。尽管这不是一个好办法，但对员工流失率较高的企业来说，也只能如此。
目前，许多企业面对员工离职率高、中层人员短缺的问题，怎样搞精益生产呢？关键是设法让一线员工稳定下来，这是“流程稳定”的前提。要让员工稳定，其一，要处理好生产淡旺季人员需求周期性变化的问题，通过人力资源平衡、多能工、派遣工、Andon应急团队等多种形式调整人力资源，在生产需求和人力资源利用率之间取得良好的平衡。其二，要培养一支核心队伍，确保核心岗位稳定，辅助岗位可使用派遣工，这样的组合对稳定生产和质量会起到关键作用。其三，是要让员工成为精益变革的受益者。
在中层管理方面，要处理好员工职业发展的问题，让有经验和技能的员工的晋升速度比外部市场快。另外，企业需要根据实际需求、能力素质矩阵和员工的评估结果，建立具有针对性的培养方式，通过多途径、制度化来培养中层干部队伍。并通过管理要素的设计，将流程梳理、精益原则和精益技术进行内化，使各级人员有动力、有能力去落实，最终使精益改善得以固化和持续，从文化和行为上支持企业的转型升级。这是企业实施精益生产过程中最容易忽视的重要工作，也是将精益要素、管理机制和员工的能力素质进行有机结合的关键。
四是，精益技术没有“集成”应用。
多数企业缺乏系统地设计和组合利用各种技术，有目的、系统推进的思路，致使单一技术使用的微环境不具备，很难发挥精益技术的优势。集成应用精益生产的各种技术，是造成声势和气氛，最终使得精益技术发挥作用的有效手段。上述工作缺失或做不到位，往往会导致精益生产推进工作的失败，达不到我们期望的效果。
四、怎样促成小微组织变革，实现企业的转型升级？
笔者在《精益生产系统评估在中国制造2025中的地位和作用》一文中提出“从一个个小微组织的转变开始，逐步由量变到质变，完成企业的转型升级，建立起符合中国企业自身特色的精益生产系统。”的思路，那么，怎样操作才能实现小微组织的转变，最终促成精益生产系统建设呢？笔者认为应从以下四个方面入手：
1、从“侧指标系”入手，创建组织的活力和健壮性。
能够让企业稳定长久发展的，是企业的活力和健壮性。要激发企业的活力，就不要单纯地使用传统的“指标系”来激励员工。从“侧指标系”入手就是要改变传统的绩效导向，将促进精益技术应用的一系列评价指标，纳入员工的绩效管理，引导和激励员工利用精益生产的原则、技术、方法和工具，自主自发地进行改革和创新，从而创建“组织的活力和企业的健壮性”。常用指标有：5S达标率、标准化作业覆盖率、自主维护达标率、员工提案数、员工提案采纳数、员工持续改善创造的效益、改善项目投入产出比、精益生产系统评估得分等。这类指标与员工的绩效挂钩，能激发员工参与改善的积极主动性。
2、系统地梳理流程、创建“规则”，稳定精益技术使用的“微环境”。
系统设计精益技术使用的微环境，让精益技术顺利的用起来，是精益技术发挥作用的关键。比如：要在一个生产班组推进5S+1，让其达到“随时待参观”的状态，那么，与之相关的上下游之间、上下级部门之间、支持部门之间的“规则”就要规定好。不仅该班组成员要遵守，影响该班组使用5S+1技术的部门也要遵守。笔者曾经遇到过超量采购物料，造成5S的现场被打乱，主管领导武断地考评生产班组，造成矛盾激化的例子。实际上，采购部门也有他们的难处，因缺乏供应链管理，供应商提供的物料合格率低、生产不稳定，超量采购是为了保证不停产，不让领导怪罪。试想，我们不去系统地梳理流程、制定规则，上下游之间、上下级部门之间为了“自保”，自己规定了许多“潜规则”，相互扯来扯去，生产班组的5S+1技术能发挥作用吗？
3、系统地设计和使用精益生产技术、方法和工具。
精益生产不是单项技术的使用，应系统地设计和使用精益生产的相关技术、方法和工具，比如：物料配送。哪些地方使用“超市法”，哪些地方使用“两箱法”，哪些地方使用“收牛奶法”，哪些地方使用“台套顺序法”；超市法用什么方法送料，两箱法用什么方法送料，收牛奶法用什么方法送料等等需要有个系统地设计。若单纯地使用一种技术，未必见效。且系统地、集成使用精益生产的技术、方法和工具，可以形成这些技术使用的“微环境”，促进精益技术系统地发挥作用。而单项技术的应用很难形成这样的“微环境”，导致精益技术使用受阻。
每项技术的推广应用都去根据实际情况系统地设计和改良，使用的“微环境”具备了，精益技术会不发挥作用吗？
4、从小微组织的行为转变入手，促成小微组织变革。
制度治标、人性治本，管理的本质就在于“激发员工的善意”。促成小微组织转变的原理就是“利用人性善良的一面，改变人的行为，养成遵守规则的良好习惯”。假如一个企业有50个基层班组，怎么让这些班组实现转变，最终实现企业的转型升级呢？
我们以5S+1技术推进为例来说明。5S要达到的目标是物料存储线边化，物料拿取手边化，物料摆放“人机工程”化，物料放置“定置定容定量”化，现场没有“不要物”等等，这与我们日常的作业习惯和操作行为有很大差异，需要员工的日常思维、行为等发生根本性的转变。实施初期，我们先选个试点、做个标杆，制定很多的“原则”或“规则”迫使员工遵守。然后，每周审核，慢慢地让员工的行为发生转变。而后，逐步减少审核的次数，直至员工的行为遵守相关规则，这是就达到了4S。若再继续审核和评估，坚持六个月以上“保持4S水平”，就达到了5S。这样，员工养成了习惯，一个小组的转变就完成了（注：评估标准得1分）。
一个小组的转变不足以实现企业的转型，需要50个小组全部转变才行。我们没有必要等到这个小组达到5S水平。在实现3S时，就组织其它班组参观学习，分享实践的经验，促进其它班组推进5S+1。在试点班组达到4S水平之前，5S+1推进工作在企业大部分班组展开。在该班组达到5S状态之时，已有30%以上的班组达到4S状态，且所有班组已经实施5S+1技术。这时的5S达标率为2%，4S达标率为30%（注：评估标准得2分）。至所有班组全部达到5S水平，就实现了企业的转型升级（注：评估标准得3分）。这里，重点是通过“规则”来改变员工的行为，只有这样，才能获得我们所期望的结果。但很多企业急于求成，又没有科学的实施方法，最后导致精益技术未发挥作用。
在企业的精益转型升级过程中，精益生产系统评估会起到积极的促进作用，它是企业实现转型升级的催化剂。
五、结论
中国制造企业的转型升级已到了非常关键的时刻，而“精益生产”是企业转型升级的突破口。中国企业需要根据中国的人文文化和自身特点，创造性地运用精益生产的原则、技术、方法和工具，推动生产要素与管理机制的有机结合，这样才能真正搭建起自己的生产系统，找到切实可行的转型之路。
企业的转型升级，让员工“动”起来才是问题的根本。所以，企业导入精益生产系统时，要结合精益生产的原则、规则或管理机制的设计，识别企业所期望的行为要素，并将这些要素与以前的行为习惯进行比较，从而认定哪些行为需禁止、哪些需改变，并通过对日常行为管理进行激励，逐步向企业期望行为的转换。并通过从小微组织转变开始，逐步完成企业的转型升级。
